企業集團的戰略選擇講稿(第二講)

----發揮集團優勢,回歸核心業務,培育集團核心能力,價值創造,協作與聯合
北京理德斯普企業管理咨詢有限責任公司首席戰略咨詢顧問 孫紅軍


第二講  國內外企業集團發展面臨的問題與挑戰
世界經濟發展的歷程表明,一國經濟發展到一定水平,必然會出現一批大企業、大集團。一個國家現代化的基礎一般都是在這個時期奠定的,一國的現代市場經濟一般也是在這個時期形成的。
1991年我國第一批57家大型企業集團試點單位,如今試點企業集團占據了25%的國有經濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業,雖然只占國有工業企業總數的0.44%,銷售收入卻占43.73%,利潤占65.85%。
企業集團已經成為名副其實的中國經濟的脊梁。然而不少企業集團存在較多的問題,如集團內部組織結構不規范,法人治理結構不健全,考核指標體系不科學,很難形成“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度,企業很難真正轉變機制;
集團公司的戰略制定和實施也存在許多誤區。例如許多企業在條件不具備的情況下盲目進行多元化經營,從而導致在行業中領先的地位喪失。對集團公司在戰略決策上的作用也沒有充分的認識,集團公司沒有處理好集權和分權的關系。有的是過多的干涉下級經營單位的經營活動,在關鍵的決策和服務功能上卻未能做好。對于集團優勢何在,許多企業沒有真正的認識。集團公司如何發揮集團的優勢,以制定正確的集團戰略,目前在我國尚沒有系統的研究。
在國外,公司的集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的關系一直是一個令人深思的問題,在收購與兼并活動頻繁的今天,對集團公司如何創造價值更受到重視。經營單位的管理者通常只看到自己的貢獻,而沒有看到公司集團總部的作用。80年代至90年代的兼并與收購活動能夠成功的屈指可數。大多數的集團公司總部并沒有發揮應有的價值創造的功能,相反,起的是價值破壞者的作用。這種令人驚訝的現象,不僅僅發生在一個國家,在不同國家、不同文化的國家中也經常發生。使人懷疑多經營業務的公司能否繼續在世界經濟中扮演重要角色。
公司控制權市場發展和公司治理結構的改變使人們對集團總部創造價值作用重視起來。
過去,許多人沒有意識到集團公司破壞價值的方面。在80-90年代敵意收購者、MBO、公司分立等現象顯示集團公司通過改變性質、角色和目標提高績效潛力巨大。著名的公司如IBM、GE、Kodak、Sears等都發生了巨大變化。
在美國和英國,集團公司正受到前所未有的壓力。許多年以來,規模和多樣化似乎能免受收購的威脅,但現在似乎只有專業化才能起這個作用。過去的多樣化現在被敵意收購者(公司襲擊者)和收購專家看成是機會,1979年,Fortune500家企業占據了美國60%的GNP,而現在下降為40%。成功的公司襲擊者通過減少人員和改造組織結構,減少層級,重組公司而使許多公司的股票升值。這僅僅是一個短期的現象嗎?襲擊者是否以公司的長期利益為代價來獲利?抑或僅是釋放了受到低效率的管理層抑制的價值?
如果沒有大型的、多經營業務的集團公司,西方經濟就很難進行全球競爭,因為在核心技術和競爭力上投資巨大。許多評論家把日本公司的成功作為另一類將來會成功的證據,然而,在日本內部,對公司極低的盈利能力和官僚式的決策日益關注。認為這是“大公司病”。
許多在以前被認為是理所當然的東西現在正受到激烈競爭和經濟多元化的挑戰。如以前占統治地位的大型企業集團現在面臨重大挑戰。而這正是因為大部分集團沒有明確的、令人信服的集團戰略。
集團戰略應統領公司級戰略,正如經營戰略應該統領經營級戰略一樣。
公司級戰略應該回答兩個問題:
公司應該把資源投入到哪一個行業?
可通過獨資、控股、聯盟或是合資。
集團公司應該如何影響與控制其經營的業務。
第一個問題是經常討論的,容易理解。投資決策是一種長期的承諾,一旦作出,很難更改。西屋公司80年代進入金融服務行業的失敗例子,而其老對手通用電器卻獲得了成功。1993年世界幾大化工集團之一ICI一分為二,組建了Zeneca,從事制藥和特殊化工產品。ICI的業務則主要為大批量化工產品。這些決策都是關于公司應投資于何種行業。80年代初,JackWelch決策刪減GE的僵死的計劃,轉變集團公司的結構。從而為他贏得了美譽。改變公司權力的分配結構、公司的組織關系將會影響到公司的命運。這些則是關于集團公司影響和控制經營業務的例子。
在集團內部,集團公司應當扮演什么角色呢?
多行業公司所涉及的行業多,而且許多是可以獨立存在的,公司的直線經理和職能部門及職員構成公司的層級結構。這種公司的層級結構我們稱之為公司母體。
集團公司負責公司的戰略決策;
負責公司的結構,決定預算和資本的費用。
確定公司的價值觀與態度;
在受到敵意收購和公司大股東對公司不滿時,是集團公司承擔責任。
集團公司是公司戰略決策的核心。
集團公司是公司戰略研究的中心。
集團公司既可以創造價值,也可以毀滅價值。從最簡單的層次上說,集團公司的組織需要成本,如果它的活動不能補償成本,價值就會被破壞。然而,我們的研究并不把精力放在其成本上,而是強調集團公司對決策的重要影響。一次錯誤的收購比集團公司運營6個月的成本還要大。因而破壞的價值更大。相反,集團公司如果能任用有才能的分部經理,所創造的價值就會大于成本。
集團公司的作用無疑是很重要的。然而,如何發揮集團公司的作用卻是令人困惑、自相矛盾的。集團公司致力于縮小規模、減少層級,卻還要努力尋求協同作用和塑造核心競爭力;他們被告知要堅持主業,但卻要保證公司增長和創新;他們熱衷于管理戰略聯盟和全球的網絡,但給予分部的權力有限;他們被迫平衡經營組合,但卻同時要集中主業;分解、收購、清算有時是為了提高股東的價值,而有時僅是會計上的把戲。
集團公司創造的價值大于成本
集團公司存在的理由何在?唯一令人滿意的答案是,各種經營業務在集團公司的擁有下能比他們獨立經營績效更好,而且集團公司創造的價值大于成本。
集團公司一個更具有挑戰性的作用:它不僅僅創造價值,它還應具有“父母優勢”;它應該是它的經營業務的最好的父母??傊?,在集團公司的領導下,它的經營業務不僅應比單獨時要好,還要比其他的父母要好。否則,通過更換父母,它的經營業務所創造的價值就會更大。集團戰略應分清如何及在哪里達到集團公司的“父母”優勢。
集團戰略和集團優勢的研究對目前我國國有企業集團的組建和國有資產的重組具有非常重大的意義。
目前在我國企業集團的組建過程中,存在相當大程度上的政府行為,再加上對集團戰略的研究不夠深入,導致許多企業集團產生“集而不團”的現象,沒有真正發揮企業集團的作用。
通過研究集團戰略的框架,尋找集團的優勢所在,可以為國有資產的重組提供理論依據,避免政府在其中所起的消極作用。此外,對轉型時期我國經濟的運行特點進行研究,制定與我國相適應的企業集團戰略的框架,對我國企業集團參與國際競爭也具有重要意義。